Opções de estoque da hubspot
CEO da HUBSPOT: 99% das culturas corporativas estão presas no passado.
Matt Plays, HubSpot.
A empresa de software de marketing HubSpot obteve atenção da mídia e até mesmo dos acadêmicos por sua transparência radical.
A empresa Cambridge, Massachusetts, revela tudo, desde a taxa de queima de caixa até as avaliações em sua página Wiki.
Acontece que este é apenas o início do impulso do HubSpot para uma cultura corporativa moderna que é muito diferente da maioria das empresas lá fora.
Recebemos o baixo nível do CEO Brian Halligan, que iniciou a empresa em 2006 com o colega de classe MIT Sloan e o atual CTO Dharmesh Shah.
Aqui está nossa conversa, levemente editada por comprimento e clareza.
BUSINESS INSIDER: Você teve um foco claro na cultura desde o início ou evoluiu?
BRIAN HALLIGAN: Nós não pensamos sobre isso quando começamos o negócio, nunca conversamos sobre isso nos dois primeiros anos do HubSpot. Então, duas coisas aconteceram ao mesmo tempo. Eu ingressou em um fórum CEO de 10 CEOs com sede em Boston que se reuniram uma vez por trimestre. No primeiro fórum [eu assisti], o tema era a cultura, e eu gentilmente olhei sobre isso, e pensei: "Bem, isso é estúpido, quando vamos falar sobre vender ou contratar - o material carnudo?"
Lembro-me que, durante a reunião, um dos outros CEOs foi esse brilhante cara chamado Colin Angle, ele é o CEO da iRobot - eles fizeram o Roomba - e ele falou tão eloqüentemente sobre isso e falou sobre o quão poderoso era como uma ferramenta para gerenciar um negócio em crescimento. Ele me vendeu no fato de que eu estava perdendo o barco, e eu precisava ir. Então, voltei, tudo acabou com a cultura. Descobriu-se que na mesma hora em que fizemos a nossa primeira pesquisa dos funcionários da HubSpot. Quando as examinamos, uma das perguntas foi algo como "o que você gosta de trabalhar no HubSpot?" Quase todos voltaram e disseram que realmente gostaram da cultura.
Lembro-me de falar com o meu co-fundador e dizendo: "Bem, isso é engraçado, não pensei que tivéssemos uma cultura, nunca falamos sobre isso". Essas duas coisas se juntaram ao mesmo tempo, então decidimos que precisávamos investir nisso e descobrir isso porque parece ser um ativo fundamental. Também parece ser uma ferramenta chave que podemos usar para dimensionar o negócio.
BI: O que é que as pessoas cometem errado sobre a cultura?
BH: No auge da hora feliz e da mesa de ping pong não são cultura, eles são como seguro de saúde ou 401k. Penso na cultura do jeito que penso sobre marketing. O principal por trás do Hubspot é que sentimos que os seres humanos mudaram radicalmente, mudaram a maneira como eles fazem compras e a Hubspot está construindo uma plataforma de marketing moderna que permite que os comerciantes mudem a maneira como eles comercializam para combinar a forma como os humanos realmente compram coisas.
A maneira como eu penso sobre a cultura é que os humanos modernos mudaram radicalmente a maneira como eles trabalham e a maneira como eles vivem. As empresas precisam mudar a maneira como elas gerenciam e levam a combinar a maneira como os humanos modernos trabalham e vivem. Estamos tentando reestruturar a cultura de uma forma que realmente combina com isso. Eu acho que 99% das empresas estão atrapalhadas nos anos 90 quando se trata de sua cultura.
BI: Qual é a maior mudança que você teve que passar de ser um empregado para ser CEO?
BH: De uma maneira estranha, passar do empregado para CEO não me mudou tanto. O jeito que penso sobre gerenciamento é, está superestimado. Eu acho que é um pouco bobo e antiquado, como nas startups que os funcionários da linha de frente estão falando com os clientes, e o CEO tem uma diferença de salário de 50X, parece um pouco bobo para mim.
Estamos tentando criar uma organização extremamente plana, uma organização extremamente transparente, e há todo o tipo de coisas que fazemos em torno disso. Eu acho que se você estivesse na empresa, no dia-a-dia, você teria dificuldade em descobrir que eu era o CEO da empresa versus apenas um dos funcionários.
Vou dar-lhe um exemplo: eu me sento com todos os outros, não tenho uma mesa dentro do HubSpot, não tenho um escritório ou algo assim. Meu salário não é diferente dos funcionários regulares. Há um Wiki dentro do HubSpot, provavelmente o Wiki mais ativo do mundo, e as pessoas não têm problemas para me chamar no Wiki.
Eu acredito que os Genéricos estão entrando na força de trabalho, nos milênios, eles gostam dessa idéia da organização altamente transparente, e eles esperam transparência e autenticidade de seus líderes. Então, estou tentando ser tão transparente quanto possível. Sinto que as pessoas que cresceram no Facebook e no Twitter e nos sites de redes sociais apenas têm uma sensação diferente sobre a hierarquia na vida, e por isso somos um pouco alérgicos à hierarquia aqui ".
BI: Qual é o seu envolvimento no processo de contratação?
BH: Nos primeiros dias, entrevistei a todos e, em algum momento, não era escalável. Contratamos 40 pessoas no mês passado, e de todas as pessoas que contratamos, provavelmente entrevistámos 10 para cada abertura. Eu trabalho mais nos critérios do que eu faço nas próprias entrevistas.
Contratando pessoas de vendas - é um processo bastante ineficiente. A maioria das empresas tem um volume de negócios muito alto em suas organizações de vendas. O que estou tentando implementar é uma maneira muito mais científica de contratar pessoas de vendas. O que estou fazendo é que queremos todas as pessoas de vendas existentes e todas as nossas pessoas de vendas passadas que deixamos ir, fazer um levantamento relativamente longo e mapear os resultados da pesquisa para seu desempenho. É por isso que é fundamental ter pessoas saindo; Se os expulsarmos por não-desempenho, precisamos dos seus dados aqui. Então eu quero obter uma espécie de bom perfil do que é a receita - eis como eles responderam certas perguntas. Então, eu quero encurtar esse teste e, em seguida, para cada candidato que entra - para vendas, recebemos cerca de cem candidatos para cada pessoa que contratamos - em vez de ter o primeiro passo no processo seja uma grande entrevista ou jogo de papéis, que O primeiro passo é apenas, faça o teste.
Se você olha e cheira, com base nos resultados da pesquisa, como um funcionário estrela atual, então você consegue o próximo passo. E esse próximo passo não é uma entrevista, acho que as entrevistas são radicalmente superestimadas. O próximo passo no processo de vendas é que você deve começar a testar o nosso software e aprender sobre isso e, então, vamos fazer uma jogada de vendas com você no telefone. Se isso for bom, então vamos fazer uma entrevista e nós vamos contratá-lo. Então eu quero ter uma maneira muito mais científica de contratar pessoas de vendas do que a maioria das empresas.
BI: Vocês experimentaram uma crise de talentos tecnológicos?
BH: Absolutamente. E eu tenho uma teoria por trás disso. Eu sinto que há um enorme problema de oferta e demanda, e há dois motivos para isso em minha mente. Um dos motivos, penso que durante muito tempo as pessoas não passaram para a ciência da computação porque achavam que toda a indústria de informática seria terceirizada para a Índia. Acontece que não era verdade. Enquanto isso estava acontecendo, crianças e pais e mães não se apressavam na ciência da computação. Essa é uma coisa que realmente prejudicou o lado da oferta. A segunda coisa que realmente prejudicou o lado da oferta é que existem muitas alternativas para os bons desenvolvedores de software hoje. Eles podem ir para um Google ou Facebook, eles podem ir para um HubSpot, eles podem começar sua própria empresa maldita. Há apenas uma grande quantidade de oportunidades agradáveis para eles, de modo que o índice de oferta e demanda é bem diferente. Existe uma demanda enorme de desenvolvedores de alta qualidade e um baixo fornecimento. Estamos sendo extremamente agressivos sobre isso.
Por exemplo, nosso bônus de referência para novos desenvolvedores de software é de US $ 30.000. Se você conhece um desenvolvedor de software, e você os encaminha para mim e eu os contratar, nós lhe cortamos um cheque por US $ 30.000. Isso é 10 vezes mais do que para qualquer outra função dentro do HubSpot. Então estamos trabalhando duro para tentar obter os melhores e mais brilhantes desenvolvedores aqui.
Estamos fazendo coisas loucas para convivê-las. Esse problema de oferta e demanda não existe para nós no setor de vendas ou serviços, onde recebemos 100 currículos para cada abertura, e está tudo de entrada. No lado do desenvolvedor de software é 10 vezes mais difícil, então pensamos sobre o nosso funil, referências e tudo sobre isso de uma maneira muito diferente do que fazemos o resto do negócio. Eu acho que todos terão que lidar com essa realidade. Você vai ter que pensar sobre a contratação e levantamento e opções de estoque e todas essas coisas de uma maneira muito diferente para desenvolvedores de software do que outras partes da empresa.
BI: Existe uma empresa particular lá que você procura?
BH: É totalmente clichê, mas é o Google e é o Google por alguns motivos. Muitas empresas, quando estão no modo de hiper crescimento, ganham prêmios por serem o melhor lugar para trabalhar e coisas assim. O Google sempre ganhou aqueles nos primeiros dias, e as pessoas são como "Sim, sim, sim, é uma mina de ouro - eles têm o AdWords, eles estão imprimindo dinheiro, está crescendo rápido, é claro que pessoas gostam disso, as pessoas gostam de trabalhar para uma equipe vencedora ".
Agora, o Google está em muito mais um lugar estável, seu crescimento é mais lento, o preço das ações é relativamente estável, mas ainda é um lugar notável para o trabalho. As pessoas adoram trabalhar com um ímã de talento - eles dimensionaram essa cultura única ao longo do tempo e usam isso como uma vantagem competitiva real. E quando eu digo uma cultura única, o que eu gosto dos gajos do Google é que eles rejeitam a sabedoria convencional de muitas maneiras. Eles vão olhar para um livro didático sobre como contratar pessoas, o livro de instruções sobre como motivar as pessoas, eles vão olhar para o livro para todos os aspectos da cultura: contratação, motivação e RH, e eles jogam fora e começam de scratch em tudo.
Eles construíram uma cultura muito singular que o torna um lugar muito atraente para trabalhar não apenas como uma inicialização em estágio inicial, não apenas como uma empresa de alto crescimento, mas como uma grande empresa estadual estável.
BI: Você se lembra do momento em que percebeu que queria iniciar uma empresa?
BH: Quando começávamos o HubSpot, eu tinha três escolhas na minha carreira. Na época eu era um empresário em residência e um parceiro de risco, então eu poderia continuar fazendo isso. Eu poderia ir executar vendas em algum tipo de empresa - eu tinha crescido através das vendas, eu tinha um forte fundo de vendas. Ou eu poderia ser um CEO em uma espécie de empresa pobre. Eu não era bastante pedigreado o suficiente para obter um CEO em um tipo de inicialização de primeira linha, então eu estava entrevistando para trabalhos de CEO em re-starts.
Minha quarta opção foi iniciar o HubSpot. Nunca pensei em começar uma empresa, e estou absolutamente emocionado de fazê-lo. Mas a idéia era: "Posso começar o HubSpot e transformá-lo em uma ótima empresa?" Felizmente, isso aconteceu. Com muita sorte ao longo do caminho, muitas decisões boas e boas contratações ao longo do caminho, mas essa era uma espécie de árvore de decisão.
Eu não me considero nascido e criado para ser um fundador de uma empresa. Eu sempre pensei que seria alguém que ajudaria o fundador de uma empresa a movê-lo. Mas eu tinha a ideia certa, eu tinha o co-fundador perfeito do mundo e simplesmente fechamos nossos olhos e fizemos isso.
BI: Como você achou aquele co-fundador perfeito?
BH: O nome do meu co-fundador é Dharmesh, e eu vou contar uma história engraçada sobre ele. Ele e eu fomos ao MIT juntos, e houve um evento na noite anterior ao primeiro dia de aulas no MIT e ele é muito introvertido. Então, o que ele faz nas festas é que ele tem sua esposa sair e ter gente escoteiro e procurar pessoas que ela achar que ele vai gostar e se dar bem. Então ela veio até mim e ela conversou comigo, e nós conversamos bem. Percebi a meio caminho da conversa que ela era a esposa de um estudante. Então ela foi embora e voltou para Dharmesh e ela disse: "Eu conheci esse cara Brian, acho que ele é um pouco interessante, ele tem um fundo de software. Eu não acho que você vai se dar bem com ele, ele é meio que um cara de vendas, tipo de atleta, não acho que você goste muito dele ".
Acho que é tão engraçado porque, dois anos depois, começamos uma empresa em conjunto, e oito anos depois conseguimos uma das startups mais difíceis da Costa Leste juntos. Nós somos amigos muito próximos e melhores neste momento. Tomamos algumas aulas juntas e nos demos bem e pensei que éramos uma boa combinação. Eu penso no diagrama de Venn de tantas empresas, é que você tem uma pessoa de tecnologia real e um verdadeiro tipo de vendedor de marketing, e há um diagrama de Venn que se sobrepõe um pouco não muito. É onde você tem alguém que realmente pode vender, e alguém que realmente pode construir, e que realmente funcionou para nós, é um pouco mais um é igual a três.
BI: como você lida com o crescimento rápido?
BH: Estamos crescendo rápido, provavelmente adicionamos 200 pessoas no ano passado, e crescemos em um tipo de jorrar. Quando crescemos muito rápido, o jeito que penso sobre isso é como um carro, se eu colocar o pé todo o caminho no gás, o carro começa a agitar um pouco, você pode sentir fisicamente que começa a agitar um pouco, As decisões não são tão boas, e as coisas começam a quebrar. E então passamos por um par de paradas e paradas. Quando atingimos o gás com dificuldade e começamos a contratar de forma muito agressiva, as coisas tendem a quebrar, então estamos um pouco "encaixados e iniciados" em que medida crescemos em termos de contagem de cabeças, e achamos difícil administrar isso .
Curiosamente, ao longo do caminho, nossa cultura tem sido um ótimo guia. A cultura, os sistemas e os processos realmente quebraram cerca de 150 funcionários. Nós mudamos um monte de coisas por aí, e meio que voltaram a caminho. Desde então, foi relativamente suave. Eu não sei qual é essa taxa, mas eu posso sentir isso quando estamos crescendo muito rápido.
BH: Há alguns motivos. Eu sou daqui, eu gosto aqui, minha rede está aqui, então nós nem sequer pensamos em mudar para o Vale. Eu acho que há algumas grandes vantagens para começar uma empresa em Boston em relação ao Vale, digamos.
Um é que o talento corporativo é difícil aqui, nem é tão próximo do que é no Vale, particularmente por esse talento de R & D, é tão difícil chegar lá. Essa é uma grande coisa. O segundo grande é a síndrome da lagoa. Nós somos um peixe muito grande em uma pequena lagoa aqui em Boston e aquela lagoa do Vale é muito grande e é difícil ser ouvida, é difícil ser visto lá fora. Então eu acho que Boston é uma espécie de subestimado em termos de um lugar para começar uma empresa. Você anda no Vale e vai ao LinkedIn ou ao Google ou a uma das muitas grandes empresas, e está cheio de crianças do MIT e da Harvard. Então, o que tentamos fazer é pegá-los antes de irem para a Costa Oeste. O talento aqui é excelente e tentamos o nosso melhor para mantê-lo aqui.
Em Boston, perdemos a revolução do PC e nós realmente perdemos a internet, e para recuperá-la, acho que precisamos criar empresas-âncoras que realmente sejam solitárias como uma empresa. Os funcionários ganham algum dinheiro e eles saem e eles assumem alguns riscos e começam uma empresa e os outros funcionários o financiam. Muito o que aconteceu com as pessoas no Facebook e PayPal e todas essas grandes empresas na Costa Oeste. Queremos ser uma dessas empresas-âncoras em Boston que há em torno de décadas e gera muitas outras empresas. Isso é parte disso; somos verdadeiros impulsionadores de Boston.
BI: O que você acha do pressuposto de que milênios são trabalhadores ruins ou narcisistas?
BH: Acho que a desconexão é que o Gen Yers pensa, trabalha, age de forma diferente e estamos tentando gerenciá-los com o Baby Boomer ou o livro de reprodução do Gen X, e isso simplesmente não combina muito bem. Se você tem um novo livro didático que os abraça, eles são muito leais, eles não são narcisistas, e eles são fantásticos.
Eu acho que quando os livros de história estiverem escritos, eles serão a melhor geração que vem junto. Eles são apenas inteligentes. Eles cresceram na Internet, eles sabem como fazer as coisas, são muito mais sofisticados, eu descobri, pelo menos do que era quando eu me formei na faculdade. Então, fazemos um monte de coisas para abraçar isso.
Se a sua missão é aumentar a sua linha de base em três quintos este ano, gouging clientes e gouging a Terra - que realmente desliga Gen Yers. Eu não acho que Gen Xers se preocupe com essas coisas, mas acho que essas pessoas novas fazem.
BI: Como você mantém um equilíbrio entre trabalho e vida?
BH: Eu trabalho muito. Um dos meus hacks é que todas as quartas-feiras é o meu dia de trabalho desde casa, então, se eu não estiver viajando em uma determinada semana, ou mesmo se eu estiver viajando, mantenho quarta-feira aberta e esse é o dia em que eu posso pensar e faça coisas, então é um grande hack - ficando em casa as quartas-feiras.
O outro hack que eu tenho, acho que as pessoas trabalham trabalho trabalho e não pensam pensar pensar, e que a porcentagem de tempo que as pessoas trabalham versus pensar está fora. Eu tentei mudar isso, e eu tento pensar muito e tentar aumentar a quantidade de tempo gasto pensando em coisas versus no telefone ou em uma reunião ou enviando um email para pessoas. Então eu vejo as pessoas trabalhando muito e eu digo qual é o seu tempo gasto pensando versus trabalhar?
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